Como já escreveu o guru Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores do mundo dos negócios, hoje, nenhum líder pode dar-se ao luxo de ser indiferente ao desafio de engajar os empregados no trabalho de criação do futuro. O engajamento talvez fosse irrelevante na economia industrial e opcional na economia do conhecimento, mas, agora, é o nome do jogo.

De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, seguindo este preceito, um dos primeiros passos em projetos de transformações é a sensibilização dos principais líderes envolvidos. O termo líder dentro de um projeto é bem amplo, e essa liderança possui interesses divergentes por representarem entidades diferentes – empresa e consultoria implementadora.

Segundo Glauco, o papel da Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO) é mostrar a essas lideranças que, apesar de possíveis conflitos por interesses divergentes, todos precisam trabalhar em prol do sucesso do projeto.

A primeira medida a ser tomada num projeto de transição é o mapeamento dos stakeholders. Essa etapa é importante para que a equipe de GMO perceba o que pensam, sentem e querem os membros envolvidos e que fazem parte do projeto com a finalidade de planejar a continuidade do projeto. Existe uma diversidade de interesses e é necessário encontrar a paixão que move o grupo.

Imagina-se que o presidente ou o principal líder de uma empresa seja a melhor pessoa para liderar processos de transição de mudança. Pelos mais variados motivos, nem sempre esse dirigente consegue desempenhar esse papel. Cabe à equipe de GMO identificar, sugerir e potencializar líderes que venham a colocar sua paixão a serviço do projeto.

Enquanto o líder opera mais na mobilização das pessoas, o gestor cuida essencialmente da eficiência operacional da empresa, e o líder transformador integra essas duas perspectivas. Desde o início da interação, o líder deve ser exercitado a ter percepções reais do projeto, porque somente assim ele poderá adotar as ações na mesma proporção.

Com a equipe de liderança mais reconhecida na sua importância (sponsor, gestores do projeto e equipe GMO) é possível planejar a segunda medida: desenvolvimento dos Planos de Mobilização e Comunicação.

Nesta etapa, é detalhada e documentada a estratégia de mobilização e comunicação do projeto e orientada a execução e monitoramento das ações de mobilização para os diferentes grupos de stakeholders, de acordo com os impactos do projeto para a organização. Algumas ações de mobilização são bastante valorizadas pelos funcionários, como Team Building, criação da rede de mudanças e pesquisa de clima organizacional, além de alguns workshops e, ou, palestras direcionadas.

Glauco conta que a empresa passará a ver os integrantes do projeto como um time, e isso facilitará bastante a comunicação durante todo o processo. Ao longo da implementação, toda a equipe se fará presente e constante na sala de projeto – a transformação ocorrerá de fato.

A Gestão de Mudanças é preponderante no auxílio às lideranças do projeto, afirma Glauco. A liderança transformadora potencializa alguns aspectos intangíveis. A medição da intangibilidade, através da mudança de padrões de pensamento e atitudes ou envolvimento do funcionário, como exemplo, é difícil de ser feita. Porém, os resultados indiretos são sentidos na medida em que se tenha uma equipe mais focada nos objetivos corporativos da companhia.

Mas o sucesso alcançado não pode ser medido apenas por aspectos intangíveis. Alguns legados são deixados para a empresa como a importância do envolvimento da liderança, potencializando transformações sustentáveis, além da valorização do uso de um método específico para gerir transições de mudança e processos bem estruturados de comunicação para disseminar a informação.