5 dicas para tornar sua empresa bem sucedida através da Governança Corporativa

Em tempos recentes um conjunto de processos, costumes, políticas, leis e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida começou a aparecer no desenho estrutural de algumas companhias. O nome desse novo modelo – mais conhecido das médias e grandes empresas, principalmente nas multinacionais – é Governança Corporativa. O termo define o estudo sobre as relações entre os acionistas, lideranças, funcionários, fornecedores, clientes, dentre outros.

Para o empresário Glauco Diniz Duarte, para que uma empresa seja bem sucedida através da Governança Corporativa, é essencial que o empreendedor entenda que a empresa é um organismo vivo e que, para funcionar bem, precisa que as melhores qualidades do funcionário sejam forjadas. Ele explicou que o maior erro da maioria das companhias é tentar achar um profissional completo. “Contratam uma mão de obra especializadíssima e exigem que essa pessoa lidere de forma espetacular. No entanto, o ideal é que o empresário tenha a sensibilidade de identificar e fazer aflorar os talentos da corporação”.

Como solução para isso, Glauco sugere que uma pessoa que é plenamente técnica pode seguir um plano de carreira Y, no qual os profissionais que têm uma excelente performance como desenvolvedores de projetos, uma trajetória acadêmica de peso, um perfil para pesquisa e planejamento, mas, não necessariamente de liderança de equipe.

Glauco atentou para a necessidade de treinamento, qualificação e disciplina que encontram-se na matriz do pensamento da governança corporativa. “O Brasil continuará perdendo de 7 a zero enquanto continuar banalizando estes conceitos. Conhecer a essência de seu negócio, fazer de cada um de seus empregados um empreendedor e desapegar-se do poder são as grandes dicas Glauco”.
Veja mais algumas recomendações de Glauco para quem deseja ser bem sucedido através da Governança Corporativa.

1 – Conscientização do empresário
O empreendedor precisa se conscientizar da necessidade de evolução e que, a partir de um certo estágio, a empresa que ele elegeu, precisa andar com as próprias pernas, sem a intervenção dele. “Para isso é essencial a formulação de diretrizes, monitoramento de resultados e de riscos”, explicou Glauco. Ele argumenta que, fazendo isso, rapidamente vai perceber que é muito mais motivador do que continuar atracado com o dia a dia da empresa além de dar mais espaço para ideias a partir de sua visão. “A implantação desse modelo vai abrir espaço para que a empresa possa evoluir, assumindo uma personalidade”.

2 – Utilizar ferramentas de gestão

Existe a necessidade da utilização de ferramentas e abordagens de gestão. “O empreendedor deve montar ou encomendar um painel de controle, montar uma sala de monitoramento e gestão, de forma a materializar essa nova abordagem de tomada de decisões junto aos seus principais gestores”, explica. Ele sugere ainda uma análise semanal ou quinzenal, dependendo das demandas, dos indicadores da empresa. “Numa empresa de celulose implantei uma ação em que selecionamos a parte notável da corporação e criamos empreendedores internos. Eles tinham acesso aos painéis e gráficos de controle e, a cada semana, nos juntávamos e eles prestavam contas das decisões que tinham tomado e do porquê terem decidido cada coisa. Dando o poder de decisão e mostrando o progresso e metas estávamos possibilitando a eles a sensação de auto realização”. Qual foi o resultado? As pessoas começaram a se desdobrar, a qualidade da celulase melhorou, os papéis produzidos na empresa, antes cheios de imperfeições, estavam perfeitos. Paiva ressaltou que se tratava da mesma equipe e dos mesmos equipamentos, o que a ação causou foi a mudança das pessoas.

3 – Identificar os fatores de sucesso da sua empresa

Glauco destaca três perguntas que o empresário tem que se fazer: (1) sei quais são os fatores chave do sucesso do meu negócio? (2) sei quais são os indicadores chaves do meu negócio? (3) trabalho no meu negócio e o conheço verdadeiramente? “Se o empreendedor não sabe quais são os fatores de sucesso nem os indicadores de desempenho, não conhece o seu negócio na sua essência e não tem como implantar nada que vá ser duradouro”.

4 – Transformar seus principais gestores em empreendedores internos

Norberto Odebrecht é um grande exemplo de empresário que dá a seus gestores a liberdade, como se fossem empreendedores. Glauco atentou que a filosofia da empresa Odebrecht envolve impactar cada um de seus empreiteiros e, além de terem participação nos resultados, possuem o poder de decisão. “O resultado é que os responsáveis pelas obras vivem aquilo 24 horas, como se o empreendimento fosse deles. Isso não limita a visão de ninguém e dá, a quem conhece melhor cada obra, o poder de encontrar a melhor solução para o problema”. Glauco ressalta que a maioria das empresas pecam nesse quesito, pois criam uma máquina de alienação de pessoas na qual elas só seguem ordens e não raciocinam quando se deparam com um problema.

5 – Criação de universidade corporativa

A última dica de Glauco é: o mercado não vai te entregar esses talentos prontos e acabados, você vai ter que criar uma universidade corporativa, é necessário forjar os talentos que precisa. Para ele, uma das principais coisas a fim de ser bem sucedido através da Governança Corporativa é buscar matéria prima humana de boa qualidade, observando os perfis comportamentais e a natureza de cada um.

“Cada um de nós temos um perfil natural e um adaptável. O que falta nas empresas é a sensibilidade de identificar o perfil comportamental compatível com as exigências da posição que ele vai ocupar. Se o perfil dele estiver muito distante esqueça, do contrário, estará forçando a natureza da pessoa. Quanto mais o perfil natural for próximo do perfil ideal da posição, melhor”.

Como solução para isso, Glauco sugere que exista um plano de carreira Y para as pessoas que são plenamente técnicas. Esse modelo de plano de carreira envolve os profissionais que têm uma excelente performance como desenvolvedores de projetos, uma trajetória acadêmica de peso, um perfil para pesquisa e planejamento, mas, não necessariamente de liderança de equipe. De modo que podem alcanças salários compatíveis com os de diretores.